ตั้งแต่ปี 2000-2007 ตัวเลขจีดีพีของญี่ปุ่นลดลงจาก 4.9 เหลือ 4.5 ล้านล้านดอลลาร์ หลังจากวิกฤติการเงินโลกในปี 2008 สถานการณ์เริ่มพลิกฟื้น แต่ปี 2011 ญี่ปุ่นประสบภัยพิบัติครั้งร้ายแรงที่สุดในประวัติศาสตร์จากเหตุแผ่นดินไหวและสึนามิที่โทโฮคุ ซึ่งปีก่อนหน้านั้นจีนก็ได้ขยับแซงญี่ปุ่นขึ้นไปเป็นประเทศที่มีขนาดเศรษฐกิจใหญ่อันดับ 2 ของโลก ขณะที่จีนเฟื่องฟู ญี่ปุ่นยังคงถดถอยจากภาวะเงินเฟ้อ
เมื่อพิจารณาอย่างชัดว่า ญี่ปุ่นยังมีความสำคัญไม่เสื่อมคลาย ด้วยขนาดเศรษฐกิจที่ใหญ่เป็นอันดับ 3 ของโลก และหากดูในแง่วัตถุดิบตั้งต้นการผลิตและจำนวนบริษัทที่ติดอันดับฟอร์จูนโลก 500 ญี่ปุ่นยังรั้งอันดับ 3 ตามหลังสหรัฐอเมริกาและจีนแม้มีจำนวนประชากรน้อยกว่ามาก ยิ่งกว่านั้นบริษัทญี่ปุ่นยังลุกขึ้นปรับเปลี่ยนพลิกสร้าง (reinvent) กลยุทธ์ แนวทางปฏิบัติ และตลาดการเงินใหม่เพื่อต่อกรกับความเฟื่องฟูของจีนและห่วงโซ่อุปทานโลก
สองทศวรรษที่ใคร ๆ ก็บอกว่าญี่ปุ่นสูญหาย แท้จริงแล้ว ช่วงเวลานี้คือการการพลิกกลยุทธ์ทุกหย่อมหญ้า เพื่อให้ญี่ปุ่นกลับมายืนบนเกมธุรกิจอย่างสง่างามอีกครั้งกับ ญี่ปุ่นใหม่ พลิกเกมธุรกิจพิชิตโลก !
ทำไมต้องญี่ปุ่นต้องลุกขึ้นปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ตั้งแต่ระดับองค์กรถึงระดับประเทศ
แม้ว่าที่ผ่านมา ญี่ปุ่นจะอยู่ในสภาพเศรษฐกิจซบเซาและตกเป็นข่าวด้านลบอยู่นาน ทั้งเผชิญภาวะที่ถูกทึกทักว่าเป็นทศวรรษที่สูญหาย แต่ญี่ปุ่นก็พัฒนาไปไกล มีประชาธิปไตยมั่นคง มีผลิตภาพสูง มีปัญหาคอร์รัปชันและอาชญากรรมในระดับตํ่า
ญี่ปุ่นยังใช้ระบบธุรกิจที่แตกต่างจากระบบของสหรัฐอเมริกา แม้เผชิญหน้ากับโลกาภิวัตน์และแรงกดดันของตลาดการเงิน แต่บริษัทญี่ปุ่นยังบริหารงานภายในโมเดลทุนนิยมแบบทางเลือกที่มีความสมดุลมากกว่า เป็นระบบธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงเนิบช้าและให้ความสำคัญกับเสถียรภาพของสังคม
วิธีการใหม่ที่ญี่ปุ่นใช้แข่งขันในตลาดโลกคือ กลยุทธ์รวมตลาดเฉพาะกลุ่ม (aggregate niche strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เหล่าผู้บริหารบริษัทยักษ์ใหญ่ในญี่ปุ่นใช้ไปพร้อมกับพลิกสร้างระบบการทำงานของบริษัท โดยกลยุทธ์รวมตลาดเฉพาะกลุ่มต้องทำ 2 อย่างต่อไปนี้
- การปรับตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ : เลือกธุรกิจหลักกลุ่มหนึ่งแล้วมุ่งยกระดับธุรกิจกลุ่มนั้น พร้อมตัดแบ่งหรือขายทิ้งหน่วยย่อยและบริษัทลูกที่ไม่ได้เป็นธุรกิจหลัก ขณะเดียวกันก็สำรวจและลงทุนในธุรกิจแห่งอนาคตเพื่อแข่งขันในเศรษฐกิจดิจิทัล
- การปรับเปลี่ยนองค์กร : สร้างกระบวนการทำงานภายในที่แตกต่างจากเดิมและวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ที่ช่วยหลอมรวมธุรกิจเก่าที่มั่นคงเข้ากับธุรกิจใหม่ ซึ่งกรุยทางไปสู่ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงได้
บรรดาผู้นำองค์กรของญี่ปุ่นจัดการกระบวนการเปลี่ยนผ่านจากเทคโนโลยีพื้น ๆ ไปสู่เทคโนโลยีขั้นสูง โดยยึดขนบการทำธุรกิจแบบญี่ปุ่น ซึ่งช่วยให้เกิดพฤติกรรมที่เหมาะสมและกำกับจังหวะการเปลี่ยนแปลงให้พอเหมาะ เนื่องจากขนบการทำธุรกิจเป็นสิ่งที่สังคมสร้างขึ้น ผันแปรได้ ไม่ได้เป็นธรรมชาติดั้งเดิมที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้ แก่นในการพลิกสร้างธุรกิจของญี่ปุ่นอยู่ที่การกระตุ้นให้พนักงานเปิดรับความเข้าใจใหม่ร่วมกันว่า หากต้องการมุ่งแข่งขันในระดับโลก ต้องประพฤติตนให้ถูกต้องเหมาะสมเช่นไรบ้างในที่ทำงาน แนวทางที่เหล่าผู้บริหารระดับสูงของญี่ปุ่นนำมาใช้ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงก็มีบทบาทในการสร้างศักราชใหม่ของธุรกิจญี่ปุ่นด้วยเช่นกัน
กลยุทธ์การพลิกสร้างธุรกิจ คำตอบที่ญี่ปุ่นเลือกใช้
ขั้นแรกในการพลิกสร้างธุรกิจของญี่ปุ่นคือ การออกแบบกลยุทธ์องค์กรใหม่ พร้อมใช้วิธีการใหม่ ๆ เพื่อสร้างชัยชนะในตลาด ขั้นตอนนี้แยกเป็น 4 ด้าน ด้านแรกคือบริษัทต้องกำหนดธุรกิจหลักกลุ่มหนึ่ง ซึ่งอาจเป็นของเดิมหรือของใหม่ก็ได้ จากนั้นบริษัทต้องถอนตัวจากธุรกิจอย่างอื่นทั้งหมดที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก โดยยุบ เลิก หรือขายทิ้งไป ขณะเดียวกันต้องเสริมสร้างธุรกิจหลักให้แข็งแกร่ง ซึ่งอาจทำไปตามปกติโดยลงทุนเพิ่มทั้งด้านบุคลากรและเครื่องมือ หรือใช้วิธีเข้าซื้อกิจการที่เป็นผู้นำตลาดในธุรกิจนั้น เมื่อทำได้ตามนี้ ธุรกิจหลักอย่างใหม่ก็จะกลายเป็นแรงส่งให้สามารถขยายและยกระดับความสามารถหลักนั้นไปสู่ธุรกิจใหม่ที่ตนแข่งขันได้ ทั้งนี้ต้องอาศัยวิธีการใหม่ ๆ ด้านการวิจัยและพัฒนาด้วย
แต่ลำพังการสะสางภายในย่อมไม่เพียงพอจะช่วยสร้างเทคโนโลยีหลักอย่างใหม่ให้ญี่ปุ่นยังคงสถานะผู้นำเอเชียได้ ดังนั้นช่วงปลายทศวรรษ 2010 จึงได้เห็นการเลือกและโฟกัสระลอกสองเพื่อเปลี่ยนตำแหน่งธุรกิจหลักอย่างจริงจังให้พร้อมแข่งขันได้ในเศรษฐกิจดิจิทัล สำหรับระลอกนี้บริษัทต่าง ๆ ถอนตัวยากขึ้นมากจากกิจการซึ่งเคยสร้างผลิตภัณฑ์หลักและมักเป็นเอกลักษณ์ดั้งเดิมของบริษัท การพลิกกลยุทธ์เช่นนี้มักต้องเผชิญปัญหาความยึดมั่นฝังลึกของคนในองค์กรเอง จึงต้องกำหนดทิศทางให้แจ่มชัดและอาศัยความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง
แนวทางการบริหารการพลิกสร้าง วิธีสู่การเป็นญี่ปุ่นใหม่
การบริหารและดำเนินกลยุทธ์รวมตลาดเฉพาะกลุ่มจำเป็นต้องใช้วิธีบริหารจัดการแบบใหม่เพื่อสร้างนวัตกรรมและดำเนินการผลิตในระดับโลก ระหว่างที่ญี่ปุ่นพยายามไล่ตามตะวันตกให้ทันในช่วงหลังสงคราม กลยุทธ์องค์กรเป็นเรื่องของการนำเทคโนโลยีจากที่อื่นมาใช้ทำกำไร โดยสร้างสินค้าอุปโภคบริโภคใหม่ ๆ แล้วส่งออกไปจำหน่าย รายการสินค้าที่ผลิตในลักษณะนี้ เช่น เครื่องบันทึกเทปวิดีโอ เครื่องโทรสาร และจอภาพผลึกเหลว วิธีนี้ต้องอาศัยความฉลาดในการรู้จักหาทางนำไปใช้เชิงพาณิชย์ รวมถึงออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่และการผลิตชั้นเยี่ยม
บริษัทญี่ปุ่นสร้างความก้าวหน้าเหล่านี้ในห้องทดลองวิจัยส่วนกลาง โดยเน้นการวิจัยและพัฒนาเชิงประยุกต์และใช้กระบวนการผลิตที่สั่งสมความชำนาญจากการปรับปรุงแก้ไขต่อเนื่อง ในทางตรงข้าม การจะขยายตลาดเฉพาะกลุ่มด้านเทคโนโลยีระดับโลกในตลาดวัสดุและส่วนประกอบขั้นสูง หุ่นยนต์ หรืออุปกรณ์การผลิต บริษัทต้องใช้กระบวนการช่วยสร้างนวัตกรรมลํ้ายุคไม่เหมือนใคร ซึ่งต้องทำให้รวดเร็วลํ้าหน้าคู่แข่ง ต้องบริหารจัดการงานวิจัยและงานขายไปทั่วโลก รวมถึงร่วมมือศึกษาวิจัยกับนานาประเทศด้วย ข้อสำคัญคือ บริษัทจะประสบความสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อยังคงรักษาและต่อยอดจุดแข็งสำคัญในด้านเทคโนโลยีขั้นสูงที่ทำได้ยากและเลียนแบบยากต่อไปด้วย
ดังนั้นการบริหารกลยุทธ์รวมตลาดเฉพาะกลุ่มจึงต้องพึ่งพากลยุทธ์แบบควบคู่ ด้านหนึ่งคือ โมโนซุคุริ ศิลปะการทำสิ่งของอย่างสร้างสรรค์และคุณภาพดี ส่วนอีกด้านคือการสร้างนวัตกรรมลํ้ายุค กลยุทธ์แบบควบคู่หมายถึงบริษัทต้องสำรวจกิจกรรมใหม่พร้อมกับใช้ประโยชน์จากความสามารถและผลิตภัณฑ์หลักที่มีอยู่เดิม ในปัจจุบัน ข้อนี้หมายถึงว่าญี่ปุ่นต้องค้นหาเทคโนโลยีแห่งอนาคตและตลาดระดับโลก แล้วผลิตวัสดุที่มีความซับซ้อนสูง โดยคงคุณภาพชั้นเลิศที่ลอกเลียนแบบได้ไม่ง่าย ซึ่งหากจะแข่งให้ชนะ บริษัทต้องทำทั้งสองอย่างนี้ภายในองค์กรเดียวกัน หรือพูดง่าย ๆ ว่าบริษัทต้องเป็นเลิศทั้งสองทาง
สำหรับเครื่องมือที่ช่วยวางเค้าโครงการว่าธุรกิจญี่ปุ่นต้องเปลี่ยนแปลงรูปแบบใด ด้วยกระบวนการใหม่อย่างไร ก็คือโมเดลความสอดคล้องหรือความลงรอยกัน โมเดลนี้ระบุว่าบริษัทจะบริหารกลยุทธ์หนึ่งให้สำเร็จได้ก็ต้องสร้างความลงตัวหรือความสอดคล้องในการเชื่อมโยงส่วนประกอบสำคัญ 4 ประการ ได้แก่ 1) ภารกิจสำคัญที่ต้องทำในการบริหารกลยุทธ์ 2) บุคลากรที่จะทำภารกิจเหล่านี้ โดยคำนึงถึงทักษะ ความสามารถ และวิธีคิด 3) โครงสร้างองค์กรซึ่งกำหนดเกณฑ์วัดและแรงจูงใจที่จะมุ่งทำภารกิจเหล่านี้ให้สำเร็จ 4) วัฒนธรรม องค์กรที่สร้างการยอมรับ พร้อมส่งเสริมทัศนคติและพฤติกรรมที่จำเป็นต่อการปฏิบัติภารกิจสำคัญให้บรรลุผล การจัดระบบและการบริหารจัดการส่วนประกอบทั้งสี่อย่างนี้ในเชิงรุก และบริหารให้เกิดการปฏิบัติงานแบบนี้เป็นปกติ
ญี่ปุ่นไม่มีทางแข่งขันในเศรษฐกิจดิจิทัลได้หรอก !
หลายคนคิดว่าบริษัทญี่ปุ่นไม่สามารถเป็นผู้เล่นสำคัญในเศรษฐกิจดิจิทัลได้ พวกเขาบอกว่าซอฟต์แวร์ญี่ปุ่นใช้งานยาก ยกเว้นวิดีโอเกม เลยสรุปว่าญี่ปุ่นไม่น่าจะมีบทบาทสำคัญด้านเอไอได้
แม้จะเป็นที่กังขากันในวงกว้าง แต่บรรดาบริษัทญี่ปุ่นเริ่มคืบหน้าแล้ว ตรงกันข้ามกับสหรัฐอเมริกาและจีนซึ่งโฟกัสที่ธุรกิจแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ โซเชียลมีเดีย และเศรษฐกิจแบ่งปัน บริษัทญี่ปุ่นกลับเริ่มต้นจากส่วนพื้นฐานไล่ขึ้นไป โดยยกระดับความเชี่ยวชาญในการผลิตและเพิ่มอำนาจในการกำหนดห่วงโซ่อุปทานโลก การเปลี่ยนแปลงอาจเห็นเป็นรูปธรรมได้ช้า แต่การพลิกสร้างตลอด 25 ปีที่ผ่านมาของญี่ปุ่นสะท้อนให้เห็นว่า ความเงียบไม่ได้แปลว่าหยุดนิ่ง…
วัฒนธรรมแบบเข้มงวดทำให้ญี่ปุ่นจำเป็นต้องค่อย ๆ ปรับเปลี่ยน จุดนี้อาจทำให้บริษัทญี่ปุ่นเสียเปรียบในการแข่งขันยุคดิจิทัลก็จริง แต่ก็ช่วยให้ได้ศึกษาก่อนว่าพวกที่บุกเบิกไปก่อนทำอะไรได้หรือไม่ได้ผล แล้วจึงเลือกโฟกัสส่วนที่ได้เปรียบเชิงการแข่งขัน ในบางด้านนั้น อนาคตของญี่ปุ่นภายในพื้นที่ดิจิทัลอาจสะท้อนการปฏิรูปสำคัญทางเศรษฐกิจและสังคม ซึ่งอาจดูช้าตามมาตรฐานอเมริกัน แต่ในภายหลังก็จะมีอิทธิพลไปทั่วโลก
กลยุทธ์รวมตลาดเฉพาะกลุ่มทำให้บริษัทผู้ผลิตของญี่ปุ่นอยู่ในตำแหน่งได้เปรียบในการแข่งขันด้านฮาร์ดแวร์ แต่เราจะคาดหวังจากญี่ปุ่นแค่การมีบทบาทสำคัญด้านการผลิตตัวเซ็นเซอร์และมิเตอร์อัจฉริยะดังที่เหล่าผู้รู้คาดเดากันไว้เท่านั้นจริง ๆ หรือการพลิกสร้างธุรกิจที่ดำเนินอยู่บอกว่าบริษัทญี่ปุ่นอยากทำมากกว่านั้น เพราะเหตุนี้ฮิตาชิจึงขายธุรกิจที่เคยเป็นเพชรยอดมงกุฎ แล้วกว้านซื้อธุรกิจใหม่ ส่วนโตโยต้าก็ต้องการเปลี่ยนโมเดลใหม่ทั้งหมด และพานาโซนิคกับโซนี่ก็เร่งจับมือทำงานร่วมกัน การเปลี่ยนผ่านไปสู่ดิจิทัลรับประกันโอกาสใหม่ ๆ ในหลายด้านที่บริษัทญี่ปุ่นสามารถแข่งขันได้
บทความโดย howto
___________________
พบกับ ญี่ปุ่นใหม่ พลิกเกมธุรกิจพิชิตโลก
เขียนโดย Ulrike Schaede
สำนักพิมพ์ Amarin HOW-TO
สั่งซื้อได้ที่ amarinbooks.com
บทความอื่น ๆ